К концу апреля должна быть закрыта объявленная месяц назад сделка по приобретению Совкомбанком 35% акций Росевробанка, что в дополнение к уже имеющемуся пакету в 45% будет означать поглощение последнего. До конца года банки будут работать самостоятельно, а после объединения — на одной лицензии.
Сегодня Совкомбанк 16-й по активам в стране, после слияния «большой» банк станет приблизительно 14-м, а в когорте частных банков с российским капиталом — третьим после Альфа-банка и Московского кредитного банка. А с учетом специфики бизнеса МКБ, с недавних пор тесно связанного с «Роснефтью», то, пожалуй, даже вторым.
История чудесного взлета микроскопического банка из городка Буй Костромской области, приобретенного за 300 тысяч долларов 17 лет назад двумя предприимчивыми москвичами, Сергеем Хотимским и Михаилом Клюкиным, пересказана уже не раз в интервью отцов-основателей. Мы коснемся ее кратко.
Менее известен последний период жизни Совкомбанка, когда ему уже удалось ворваться в двадцатку крупнейших российских банков и при этом не поперхнуться многочисленными покупками других банков.
Мотивы и обстоятельства смены бизнес-модели, «кухню» банка и свои принципы ведения бизнеса «Эксперту» разъясняет заместитель председателя правления и совладелец Совкомбанка Сергей Хотимский.
— Начнем с событий трехлетней давности, когда произошел важный поворот в работе Совкомбанка. Банк удвоил активы за три года, с 2012-го по 2014-й, а потом за один 2015-й увеличил активы в два с половиной раза! И перестал быть розничным монолайнером, явно потрафлявшим пенсионерам. Что произошло? Как, кем и почему были приняты решения о кардинальной смене профиля и бизнес-модели банка?
— Я добавлю интриги: в отличие от многих других розничных монолайнеров в конце 2014 года Совкомбанк чувствовал себя вполне комфортно. Просрочка по кредитному портфелю даже в пике была около десяти процентов, сохранялась прибыль. Но решение отказаться от модели розничного монолайнера мы приняли существенно раньше, еще в первой половине 2014-го. Было понятно, что рынок потребительского кредитования перегрет, не очень нравится регулятору и расти без компромиссов по рискам на нем не получится. Но дальше перестройка бизнеса от решения до факта, конечно, занимает время.
— Сергей Власов, экс-предправления еще одного тогдашнего монолайнера, банка «Восточный экспресс», в интервью «Эксперту» сокрушался, что не сумел вовремя перестроить работу банка. «Я слишком медленно отвечал себе на простые вопросы», — говорил он. Как же вам удалось вовремя принять правильные решения?
— Розничный риск в банке курирую лично я. Конечно, работает профильный департамент, но я глубоко в теме, десятки часов в месяц провожу, анализируя розничные данные по разным сегментам, регионам, продуктам, поколениям ссуд.
— Вам это нравится?
— Я умею это делать, это моя работа. Ну и в результате длительных упражнений через статистику возникает понимание рынка — своего рода чутье. Дело в том, что рынок необеспеченного потребительского кредитования разви