– Насколько интенсивно ваша компания развивалась до кризиса, в каких сегментах рынка? С какими внутренними проблемами вы сталкивались?
– Мы себя относим к среднеагрессивным компаниям, к компаниям диверсифицированным. Мы строим жилье, офисы, промышленные предприятия. Кроме того, внутри компании есть подразделение, которое занимается подготовкой конкурсов для правительства Москвы, коммерческих структур, а также отдел, оказывающий консалтинговые и сервейерские услуги, – он помогает банкам мониторить ситуацию на строительных объектах. Кроме того, мы диверсифицированы по регионам, работаем в Подмосковье и региональных городах – в Салехарде, Новосибирске, Сочи, Рязани. До кризиса ежегодно строили около 100 тыс. кв. м. Объемы росли линейно в денежном выражении – за счет рынка. А вот ввод на одном месте стоял все время, хотя количество объектов росло. Если бы, конечно, пузырь еще пять-шесть лет понадувался, то мы бы существенно выросли и по объемам ввода, и по другим показателям. Был в советское время такой анекдот: «Что такое СССР? Это большой механизм, который роет котлован, добывает руду, из нее делает еще больший экскаватор и роет еще больший котлован». Мы года за три до кризиса поняли, что так нельзя развиваться. Стали фиксировать прибыль, оставлять за собой офисные помещения, сдавать их в аренду. В 2007 году, прислушиваясь к заграничным друзьям, понимали, что когда-то кризис придет и в Россию. Поэтому уже за год до кризиса мы ничего не покупали, только старались продавать. Правда, духу не хватило продавать по тем ценам ниже рынка. Если бы продавали, то удалось сформировать подушку, расплатиться с кредитами. Сейчас бы себя чувствовали гораздо спокойнее. Не было бы волнения и кредитной нагрузки. Нам говорили: «Опуститесь на 20%, и мы купим». Но нам не хотелось опускаться. И сейчас об этом жалеем. Вообще, я много раз задавал себе вопрос: могли ли мы выпрыгнуть из надувающегося пузыря? И понял, что нет. Только если все распродать и уйти из девелопмента. Мы находились в одной лодке. И тех средств, которые имелись на борту – весла, руки, их не хватало, чтобы выйти из водоворота. Было понятно, что заработная плата росла непропорционально нашей производительности. Но как только я ее останавливал, то сразу группа сотрудников приносила заявления об увольнении. Они открывали интернет и говорили: «Посмотрите, технадзор стоит 60 тыс., а вы нам платите 40 тыс. Мы уходим». Я так потерял часть людей. Они сказали: «С вами приятно работать, но у меня жизнь одна». Мы не могли найти подрядчиков, которые строили бы на 20-30% дешевле. Все определял мейнстрим, который нес нас всех в воронку. Рассчитывать на то, что в какой-то момент коллективное сознание проснется, было нельзя. И в этом логика всех кризисов. Сначала все растут вместе, потом падают вместе, потом опять вместе растут. У всех у нас притупилось чувство опасности. Тем более что рос пузырь везде – не только в стройке. Возможно, этот кризис научит многих. Правда, опыт 1998 года показывает, что быстро все забывается.
– Насколько актуальна для вашей компании проблема высокой долговой нагрузки?
– Долговая нагрузка у нас чуть больше 100 млн долларов по группе компаний. Это по всем проектам, которыми мы управляем. Пока мы ее уверенно обслуживаем, проблем с выплатой процентов нет. Но все будет зависеть от того, как будут покупать нашу продукцию – жилье, офисы. В конце прошлого года многие компании выпрашивали у государства ликвидность. Но вот нам, например, не нужна дополнительная ликвидность. Нам нужно, чтобы государство людям помогало: например, субсидировало часть ипотеки. Сейчас мы заинтересованы в привлечении партнера в акционерный капитал, ведем переговоры с иностранным фондом. Принимать деньги в виде дополнительной долговой нагрузки смысла не видим – это просто увеличит наши ежемесячные выплаты. Мы готовы впускать инвесторов в проекты, в акционерный капитал. Мы бы хотели разделять с ними долговую нагрузку.
– Снижали ли вы цены на жилье? Как вообще изменилась ценовая политика?
– Мы в один день с «Дон-строем» приняли решение о 25-процентном снижении цен. Ценовая политика сегодня зависит от состояния финансов компании. Если ты можешь обслуживать кредит, строить, у тебя есть продажи, то ты можешь не снижать цену. Тем более если у тебя эксклюзивный товар. У остальных компаний осталось два параметра, которыми можно оперировать, – цена и скорость продаж. Если их перемножить – это cash-flow. Ты можешь за месяц продать одну квартиру по высокой цене либо две квартиры по низкой цене. Нащупывание оптимальной цены, которая нужна для обслуживания кредитов и стройки, – в этом сегодня основное искусство девелопера. Я в декабре думал, что вообще рынка нет. Ничего не продавалось, единичные продажи. Но потом я понял, что рынок эластичный и критичен к цене. Когда ты опускаешься в цене, то сразу начинаются продажи. То есть как резинку растягиваешь – она не рвется, ты ею можешь играть. И на каждой цене нащупываешь клиентуру. Все девелоперы – крупные и мелкие, скромные и хвастливые – сейчас вспомнили, что жизнь изменилась на 180 градусов. Сегодня рынок не продавца, а покупателя. И мы готовы подстраиваться под каждого покупателя. Мы за каждым ходим, с каждым разговариваем. Сегодня человека, который покупает недвижимость, волнует, во-первых, будет ли она построена. Во-вторых, адекватность цены.
– Осталось ли у застройщиков пространство для маневра? Могут ли они продолжать игру на понижение?
– Можно продавать дешевле себестоимости. Но вопрос в том, будет ли построен дом в этом случае? Опускаться ниже компаниям, которые хотят достроить дом, уже некуда. Многие компании продают если не ниже себестоимости, то по себестоимости. Всех сегодня волнуют не постоянные издержки, а переменные, чтобы денег, которые зарабатывает компания, хватило и на стройку, и на погашение кредитной нагрузки. Мы заложники того, что мы покупали землю у правительства Москвы на конкурсах с большой нагрузкой. Сначала она составляла около 1 тыс. долларов на 1 кв. м – это минимальная цена, по которой город продавал землю. То есть в себестоимости строительства эта 1 тыс. долларов уже лежит. Около 1 тыс. долларов – это строительство коробки. Еще около 1 тыс. долларов – внешние коммуникации и согласования. Вот и 3 тыс. долларов – докризисная себестоимость. Как правило, проекты растягиваются на несколько лет. Сначала землю покупаешь, потом с коммуникациями договариваешься, потом тебя мурыжат два года, потом жители так изнасилуют, что строить не хочется. Поэтому, чтобы иметь внутреннюю норму доходности 15-20% при растянутых сроках реализации проекта, надо продавать метр по 4-5 тыс. долларов. Ожидать, что в Москве – крупнейшем городе Европы – цена будет 30 тыс. рублей за метр, крайне наивно. Это фикция. Не будет здесь такой цены. Хотя бы потому, что мы не найдем тут дешевой рабочей силы. И потом, спрос есть, готовое жилье продается неплохо. Деньги есть у людей. Просто ажиотаж, который возник, слухи о том, что будет еще хуже, отбил у людей желание принимать какие-то долгосрочные решения. Многие предпочитают посидеть на деньгах, подождать – а вдруг будет вторая волна, тогда куплю задешево. Деньги обесценились, часть девальвировалась, часть спекулянтов погорела на акциях, но физическая масса денег осталась. Только на счетах москвичей от 30 до 40 млрд долларов лежат. Эти деньги можно либо на депозите держать, либо под подушкой, либо в фондовый рынок вкладывать, либо в недвижимость. Мы рассчитываем, что понесут в недвижимость. Правда, пока не несут, но есть надежда.
– Вы сами в кризис что-нибудь покупали?
– Мы – нет. Но я знаю людей, которые покупают. Из тех, например, которые продали завод или акции до кризиса. Образовался излишек денег. На эти средства люди покупают доли в проектах, землю. В Америке вообще есть профессиональные инвесторы, которые как коршуны – живут от кризиса до кризиса. Они сбрасывают на пике роста рынков какие-то активы, уходят в деньги, а потом в кризис покупают. Эти люди, с одной стороны, сродни стервятникам. Но, с другой стороны, они служат определенным ориентиром. Именно они определяют, когда надо расти рынку.
– Какие операционные изменения вы произвели в компании в связи с кризисом? Насколько сократили персонал, какие проекты заморозили, какие активы продали?
– Мы почти наполовину сократились – и по численности, и по зарплате. Если раньше вели 30 объектов, то сейчас – десять объектов. Все, что мы не можем строить и что не приносит денег, мы остановили. В Новосибирске есть разрешение на строительство складов на пересечении НКАДа и большой вылетной трассы. Очень хороший проект, делали голландские проектировщики. Мы в прошлом году американскому фонду чуть было его не продали, но не хватило буквально трех недель – кризис спутал карты. Сейчас этот проект законсервирован. В Московской области у нас есть крупный проект строительства большого микрорайона – Спасский мост. Мы долго за него воевали. Сейчас идет строительство первой очереди, надо проектировать вторую, но пока отложили. Вообще, мы часть проектов готовы продать, чтобы наполнить ликвидность. Другую часть проектов переориентируем. Если раньше хотели строить что-то организованное и больше тяготели к бизнес-классу, то сейчас пересматриваем проекты планировки и пытаемся уйти в эконом-класс.
– Почему именно в эконом-класс?
– Там сегодня максимальный спрос. По нашим ощущениям, спросом будут пользоваться небольшие квартиры, типа студий. Однушки, двушки в первую очередь покупаются. Понятно, что однушки люди покупают от безысходности либо как инвестиционный вклад. Кому нужна однушка? Даже если живешь вдвоем, то ребенку отдельная комната нужна. Но до тех пор, пока у нас многие граждане в безысходном состоянии, однушки и студии будут востребованы. Причем студии буквально с одним окном. Чем меньше площадь, тем она больше востребована. Удивительная вещь. Говорят, что даже в складчину покупают однушки. Чтобы уехать, например, из бараков.
– Строительный бизнес отличался низкой эффективностью еще до кризиса из-за низкой производительности труда, длительных сроков реализации проектов, плохого качества строительства, конфликтов с подрядчиками. Как бы вы прокомментировали эту точку зрения?
– Я не знаю, что такое низкая эффективность. В целом от начала покупки земли до оформления в собственность более неразумной и низкоэффективной административной схемы вообще в мире нет. Только в какой-нибудь африканской стране, где король единственный хозяин и вокруг него вассалы бегают и собирают дань. Конечно, с этой точки зрения строительный бизнес неэффективный. С точки зрения качества строительства – у нас строят не хуже, чем в Дубае. Разве что высоток не так много. У нас работают таджики и узбеки, а в Дубае – индусы и прочие гастарбайтеры из соседних стран. Но и там, и здесь управляют строительством специалисты.
– Если сравнивать с Европой, то у нас качество строительства ниже. Культура производства в Германии, Франции все-таки выше. Но в целом оно все равно неплохое. Дома ведь, если правильно построены, не падают.
– Есть еще проблемы ментального характера, сдерживающие развитие рынка. Американец только в конце разговора с продавцом спросит, из чего построен дом. У нас же у людей в голове засело, что экологически чистый материал – это кирпич. Почему кирпич? Почему нельзя построить дом из пеноблоков? Я спрашиваю покупателей: что вам не нравится в пеноблоке? Сырье практически одно и то же. На Западе можно построить быстрее и дешевле, потому что у них там минимум разных мокрых процессов. У нас же обязательно мощное бетонирование, кирпичные стены. В этом плане эффективность ниже.
– В последнее время многие компании предлагают услуги по управлению строительными проектами. Так называемый фи-девелопмент. Как бы вы оценили перспективы этой ниши?
-- Мы изначально создавались как девелоперская компания, которая хочет зарабатывать на управлении стройкой. Но через некоторое время поняли, что на свободном рынке денег не заработаешь – их не хватит даже на то, чтобы персонал содержать. За функцию заказчика компании платят 3-4%, за генподряд 3% от стоимости строительства. Одно дело, если выступать заказчиком строительства микрорайона. Там, конечно, 2% достаточно – однотипные дома, однотипные согласования. А когда маленькие объекты, то это невыгодно. Мы именно поэтому стали сами инвестировать в строительство. Я, конечно, понимаю, откуда возникла эта идея с фи-девелопментом. У всех в голове следующая модель. Сейчас девелоперские компании будут рушиться. Банки будут отнимать у них залоги, недострой. Значит, банкам надо кого-то нанимать, чтобы с этими непрофильными активами разбираться и на свой страх и риск их достраивать. Это, кстати, наблюдалось в 2005 году – тогда к нам банки обращались. Ну и, конечно, все дело в том, что денег у девелоперов нет. И для многих сегодня это единственный способ заработать.