В 2012 году Руслан Юнусов встал во главе созданного незадолго до этого Российского квантового центра (РКЦ). Ранее он сделал карьеру в нефтегазовой отрасли, возглавляя сначала финансовые направления, а затем и целые компании. Но когда предприниматель Сергей Белоусов, один из учредителей РКЦ, предложил руководить этой крупнейшей в России частной научной компанией и крупнейшим резидентом «Сколково», созданным специально для фундаментальных исследований, Юнусов согласился радикально поменять сферу деятельности. За два года он отстроил уникальное научное учреждение, которое превосходит по эффективности многие институты РАН.
В 2014 году Сергей Белоусов согласился стать председателем Наблюдательного совета Новосибирского госуниверситета (НГУ). Должность эта оказалась для него не формальной: он решил использовать возможности реализовать свои идеи по совершенствованию организации отечественной науки и образования. Белоусов всячески «продает» бренд НГУ, проводит университетские мероприятия, привлекает к развитию университета лучших экспертов. Одним из таких экспертов стал и Юнусов. О том, как на российской почве создать эффективное научное учреждение и получится ли это в Новосибирске, он рассказал в интервью журналу «Эксперт-Сибирь».
О себе и центре
— Насколько неожиданным поворотом в вашей карьере стал переход в научное, пусть и частное, учреждение?
— Довольно неожиданным, но приятным. По первому образованию я физик, кандидат наук.
— Работать в нефтегазе все равно было выгоднее?
— Дело не только в деньгах. Хочется реализовать себя в той отрасли, которая нравится, а в девяностые и начале двухтысячных в физике такой возможности просто не было. Поэтому, когда мне поступило предложение возглавить Российский квантовый центр, по сути, заняться научным менеджментом, я с радостью согласился.
— Страшно было? Ведь столько копий сломано на управлении наукой, уже кажется, что это безнадежная отрасль.
— Новый проект — всегда вызов. Дело не в «безнадежности» отрасли, а в том, что в России не у кого было поучиться. Это был новый формат работы, которого раньше в нашей стране не реализовывали. Но делать что-то новое — это очень увлекательно. Тем более, когда можно прийти в самом начале или в кризисной ситуации и целиком реализовать какую-то идею.
— Но до вас РКЦ уже работал более года, верно?
— Да, я был не первым директором, но именно при мне была начата реальная научная деятельность центра. Это связано с особенностями получения грантового финансирования в России: от предварительной договоренности с фондом «Сколково» до выделения большого гранта прошло примерно полтора года. Хотя в этот период было выделено два малых гранта на подготовительные мероприятия: формирование Попечительского и Наблюдательного советов РКЦ и первоначальный подбор кандидатов на позиции руководителей научных групп. Однако создание реальной инфраструктуры для научной работы проходило уже под моим руководством. Мы переехали в Сколково из офиса в центре Москвы, получили ключи от подвалов, где были склады, и начали строить там лаборатории.
О квантовой физике
— Почему именно квантовая физика?
— Все знают, что в России очень сильна фундаментальная физика, но мало кому известно, что в основном это относится именно к квантовой физике. Так что в этой области у нас есть преимущество. Большинство советских и российских нобелевских лауреатов по физике так или иначе связаны с квантовым направлением. Сегодня же около трети ведущих мировых ученых в квантовой физике — это русскоговорящие специалисты.
— Можете привести пример применений квантовой физики в реальном повседневном мире?
— Например, одно из практических приложений квантовой физики — создание различных сенсоров. Возможно, вы слышали о перспективах создания квантовых компьютеров, которые смогут решать задачи, недоступные для обычных цифровых машин. Их основа — квантовые биты (кубиты). Для их реализации в мире (и в том числе в РКЦ) разрабатываются различные технологии (начиная с отдельных атомов до сверхпроводящих цепей). Общая проблема сейчас в том, что кубиты очень чувствительны к влиянию внешней среды. Для квантового компьютера это помеха. Но почему не превратить недостаток в достоинство? Если они так чувствуют внешнюю среду, то из них можно сделать сверхчувствительные квантовые сенсоры. Над этим сейчас работает несколько групп в РКЦ.
— РКЦ — это больше бизнес или больше наука?
— РКЦ с точки зрения бизнеса — это скорее «предвенчурный» проект, в рамках которого нужно провести фундаментальные исследования, затем на их базе отработать технологии, и некоторые из них, возможно, станут прорывными и найдут свое место на рынке. Многие ученые считают, что именно квантовые технологии обладают сейчас потенциалом, чтобы перевернуть мир — подобно тому, как в свое время всю структуру экономики перевернули полупроводники, на базе которых были созданы компьютеры.
О применении фундаментальных исследований
— Мне как ничего не понимающему в квантовой физике человеку кажется, что в этой отрасли для коммерциализации вообще ничего нельзя придумать.
— Так кажется лишь на первый взгляд. Формируя список руководителей научных групп, мы учитывали перспективы прикладного применения их исследований с горизонтом в пять–семь лет. Конечно, от наших теоретиков мы прямых прикладных результатов не ждем, но и они нацелены на то, что их исследования должны стать основой для практических экспериментов. Вообще связь между группами и экспериментальными, и теоретическими — один из ключевых моментов.
Например, сейчас одна из групп занимается проблемой сверхточных атомных часов, которые могут быть на два порядка точнее применяемого сейчас цезиевого стандарта частоты. Зачем это нужно? Например, для систем спутниковой навигации (ГЛОНАСС, GPS), где повышение точности измерения времени повышает точность определения координат на Земле. Вот конкретное прикладное применение фундаментальных разработок. И мы стараемся, чтобы наши ученые старались смотреть на проблему с прицелом на практическое применение.
— Но ведь большинство ученых, которые занимаются в России фундаментальными исследованиями, говорят, что спрашивать их о практическом применении едва ли не кощунственно.
— Правильно, дайте деньги, а результатов не ждите. Дело в том, что долгое время в нашей стране задачи ставило государство. Самый яркий пример — так называемые «шарашки», которым задачи спускали сверху. Скажем, поставлена цель — создать ядерный реактор. Двигаясь к этой цели, придется решить сотни фундаментальных научных проблем. Сейчас прежние задачи, под которые была создана необъятная советская научная махина, решены, а новых задач официально не поставлено. И вся эта махина, включая РАН, предоставлена самой себе. Перед ней не стоит глобальных задач, исследования утрачивают целенаправленность, их актуальность может быть неочевидной.
— То есть ваша цель — понять, что из фундаментальных разработок может пригодиться?
— Да. Говоря о необходимости тех или иных фундаментальных исследований, мы имеем в виду, чем это поможет экономике в перспективе примерно 10 лет. Например, работа с ультрахолодными атомами поможет в создании квантовых симуляторов для решения конкретных задач. Уже сейчас у нас пять проектов, которые имеют конкретные коммерческие цели. Но это еще даже не венчурная, а посевная стадия: задача — получить инженерные образцы, под которые затем будет найдено дополнительное финансирование для выхода на рынок.
О правилах игры
— Кто определяет, чем будет заниматься РКЦ?
— Наши научные советы, в которые входят ученые мирового уровня. Среди них два нобелевских лауреата и еще несколько ученых «субнобелевского» уровня, которые реально могут получить эту премию за уже сделанные ими открытия. Например, Михаил Лукин проводил эксперименты по остановке света, а Питер Цоллер даже выдвигался на премию. То есть, это очень уважаемые люди, которые дорожат своей репутацией. При этом мы не платим им деньги. Им важно то, что к их мнению прислушиваются и направляют ресурсы РКЦ на самые важные вопросы мировой квантовой науки.
— Работу центра финансирует «Сколково», то есть бюджет?
— Да, грант фонда «Сколково» — в конечном счете, это бюджетные деньги. Но правила фонда подразумевают, что треть финансирования мы находим самостоятельно. И у нас есть соинвесторы, которые дают нам деньги параллельно с фондом «Сколково».
— Кто это?
— Это Сергей Белоусов, Александр Абрамов и другие. Пока мы раскрываем не всех инвесторов.
— В открытых источниках сказано, что бюджет РКЦ — 300 миллионов рублей в год. Если взять крупные институты РАН или исследовательские проекты «Роснано», то там бюджет исчисляется миллиардами. Вам хватает денег?
— Денег было мало даже до того, как курсы валют взлетели в два раза. По мировому опыту, эффективно работающий центр вроде нашего должен состоять из 20–25 научных групп. Свой бюджет мы смогли растянуть только на 10 групп. Но и в таком составе за два года мы опубликовали пять статей в журналах группы Nature, одну — в Science и еще около сотни в других мировых журналах. Это очень серьезный результат. Показатель публикационной активности (с учетом рейтингов журналов — так называемых импакт факторов) на человека у нас в пять–шесть раз выше, чем в лучших институтах РАН. Так что за эффективность расходования средств я могу поручиться.
О западной модели науки в России
— Я верно понимаю, что все, о чем вы говорите — это западная модель организации науки?
— Да, эта модель, в отличие от российской, не так иерархична. Ее основа — научная группа. Ученые, желавшие стать руководителями групп, предоставляли нам исследовательские планы в рамках открытого международного конкурса. Они обсуждались в советах. Какие-то исследования мы предлагали немного скорректировать, другие принимали как есть. После конкурсного отбора план утверждался, включая бюджет на зарплату группы, оборудование, поездки и так далее. Руководитель каждой группы отчитывается по результатам работы. В остальном же группы свободны. То есть я как генеральный директор не могу прийти и сказать ученым: сегодня вы будете заниматься вот этим и этим.
Вторая важная черта — наши ученые советы не формальны, они действительно работают: принимают участие в определении стратегии, в управлении финансами и так далее. То есть, когда они говорят тебе, что вот этот проект достоин быть победителем, ты прислушиваешься, а не проталкиваешь своих приятелей. Если ты делегируешь полномочия, то делай это по-честному.
В России с этим тяжело. У нас часто ректору университета или директору НИИ непросто делегировать часть своей власти кому-то еще. Ведь сейчас дают много денег в науку и университеты. И зачем ректору отдавать кому-то полномочия, если он сам все может сделать? Вот мы и имеем то, что имеем.
— То есть, вы утверждаете, что в России можно построить науку по западной модели?
— Реально, но непросто и скорее как дополнение, а не замену.
— Ученые постоянно жалуются на проблемы с закупками оборудования, проверками, отчетами, грантами — в общем, работать невозможно. А как вы работаете?
— У нас администрация — это, по сути, обслуживающий персонал для обеспечения научной работы. Да, я генеральный директор, но я создаю условия для ученых, забочусь о том, чтобы они думали про науку. А не про закупки, отношения с фондами, проверки и так далее. Да, мы не можем полностью их от этого оградить, но мы готовы делать максимально возможное. Например, если надо писать отчеты, то я лучше посажу отдельного человека — пусть пишет отчеты, а ученые займутся наукой.
— То есть смена модели — это вопрос желания руководителя?
— Во-первых, нужно желание. Во-вторых, ежедневная тяжелая работа. Дело в том, что в российской науке не очень хорошо работают законы корпоративного управления. Возьмем любой большой вуз в России. Принято считать, что его ректор должен быть большим ученым, заниматься наукой, читать лекции. И все проректоры тоже. А управлением-то когда заниматься?
Представьте себе завод, где весь топ-менеджмент 70 процентов времени работает у станка или занимается благотворительностью. Это невозможно, ты должен концентрироваться на управлении. Особенно в условиях, так скажем, неблагоприятной среды. Я думаю, что, улучшив управление в научных организациях, можно добиться серьезного увеличения эффективности.
О ФАНО
— Разве не этим занимается Федеральное агентство научных организаций (ФАНО) — внедрением корпоративных стандартов в систему управления научными институтами РАН?
— В истории с ФАНО непонятно одно: как агентство собирается привести ученых к «светлому будущему». То есть диагноз вроде поставили, начали лечить, но методы никому не рассказывают. Непонятно, как они собираются реализовывать все свои планы.
— Даже вам непонятно?
— Мне совершенно непонятно. Приведу пример. Сейчас я общаюсь с институтами Новосибирского научного центра и НГУ. Спрашиваю про интеграцию университета и институтов СО РАН. Вопрос не праздный, ведь НГУ исторически создавался как кузница кадров для академии. Но нынешняя система добавила в систему взаимодействия, помимо РАН и университета, еще одного игрока — ФАНО. И уже начали появляться вопросы о том, что университетское оборудование, например, стоит на площадях институтов СО РАН. То есть НГУ должен платить аренду или не отправлять туда студентов. Система начинает давать сбои. Декларация намерения эффективно управлять имуществом — это еще не решение проблемы. Но с другой стороны, еще прошло очень мало времени, чтобы требовать четких результатов.
Об интеграции в Академгородке
— Зачем вы приехали в Новосибирск?
— Сергей Белоусов, как вы знаете, возглавляет Наблюдательный совет НГУ, и здесь я по его личной просьбе.
— А зачем это Белоусову?
— Он очень пассионарный человек, он любит науку, и он болеет за ее развитие в России. Это действительно амбициозная задача.
— Вы хотите здесь открыть лабораторию, переманить ученых, или что?
— Скорее, я здесь в качестве эксперта. Всем понятно, что на повестке дня — интеграция между НГУ и академическими структурами. Но не всем понятно, как именно это должно происходить. Я не единственный и не лучший эксперт, но, возможно, окажусь полезен.
— Тогда скажите как эксперт, Новосибирский Академгородок — это действительно центр фундаментальной науки, или все здешние существенные заслуги остались где-то в прошлом?
— В российских масштабах у Новосибирского Академгородка очень хороший потенциал — это одно из немногих мест, где науку действительно сохранили. На сегодня есть очень сильные группы и направления. Но насколько все эффективно в целом и в мировом масштабе — вопрос. На мой взгляд, в стране в целом и здесь в частности не хватает научного стратегического целеполагания и актуализации. Например, ученые 30 лет могут заниматься узкой темой по полупроводникам, исследовать их свойства глубже и глубже. Но уже некоторое время назад эта технология могла оказаться тупиковой, бесперспективной. Как когда-то полупроводники сделали бесперспективной технологию вакуумных ламп. Тупик! Важно вовремя это увидеть и предпринять соответствующие действия. В данном контексте изолированная модель Академгородка — его слабое место и опасность.
Другой вопрос — кадры. Парадокс в том, что часть институтов, которые сохранили людей в девяностые годы — сильные институты, сейчас столкнулись с проблемой старения кадров. Проблема «свежей крови» — одна из главных проблем РАН. Перед реформой им четко давали сигналы — господа, нужно снижать средний возраст, менять старых директоров институтов. Это нормально: в бизнесе те топ-менеджеры, кому за 60, уходят из операционной деятельности и, к примеру, возглавляют советы директоров, сосредотачиваются на стратегии. Поэтому, когда у нас в РАН есть директора институтов старше 65–70 лет, это плохо для института и академии в целом. Но на эти сигналы никто не ответил.
Я не говорю о том, что нужно выгонять из институтов пожилых ученых. Нет, должен быть сплав молодости и опыта. Например, у нас есть руководитель группы, которому немного за 30, и он взял на работу своего учителя, которому за 70. И они прекрасно работают вместе. Важно разделять оперативную и совещательную функции.
О Новосибирском госуниверситете
— Вы много говорите об интеграции. Но понятно, что в любом объединении полностью равных игроков быть не может, всегда есть ведущий и ведомые. Станет ли Новосибирский госуниверситет ведущим игроком в Академгородке?
— Это хороший вопрос, но сейчас я не знаю на него ответа. Хотя с учетом реформы Академии наук можно предположить, что первенство к СО РАН уже не вернется.
— Параллельно с этим НГУ планирует бороться за участие в программе по вхождению пяти российских вузов в топ-100 мирового рейтинга университетов. Это вообще адекватная цель?
— Я думаю, что Гарвард или MIT не ставит себе основную цель стать лучшими в каком-то рейтинге. Уровень качества работы университета коррелирует с рейтингами, но это не одно и то же. Более того, многие зарубежные исследования говорят, что ориентироваться на рейтинги не нужно, потому что это искажает стратегические цели развития университетов. Поэтому на рейтинги смотреть надо, но это не самоцель.
— А вообще, российскому региональному вузу вроде НГУ реально попасть в топ-100 мировых рейтингов?
— Здесь важно понимать, что есть масса других университетов из второй и третьей сотни (особенно из стран БРИКС), которые тоже хотят попасть в топ-100. Поэтому, когда мы прогнозируем свои результаты, недостаточно сравнивать себя только с теми, кто уже в сотне. Бежать нужно не просто быстро, а быстрее остальных. Но могу сказать, что большинство усилий, связанных с вхождением в топ любого рейтинга, так или иначе будут полезны вузу.
— То есть, хуже не будет?
— Не будет. Однако важно соответствовать не только букве, но и духу программы. Ведь нужно не столько достичь какого-то места в рейтинге, сколько добиваться создания в России сети университетов мирового уровня. Задача попасть в топ-100 — очень сложная. Могу сказать точно, что без интеграции с СО РАН Новосибирский госуниверситет в этот рейтинг точно не попадет, поскольку он слишком маленький. При условии интеграции это возможно, но, повторюсь, очень сложно.
— Да, но у СО РАН вряд ли есть интерес жертвовать своим потенциалом для того, чтобы НГУ попал в какой-то рейтинг.
— В том-то и дело, что Академии, по большому счету, безразлично, какое место занимает НГУ в мировых рейтингах. Но это недальновидно. Ведь если здесь сложится университет мирового уровня, то лучше станет всем: в Академгородок будут приезжать более талантливые студенты, а это и статьи, и научные связи, и репутация.
— Но есть ли у нас люди, которые мыслят такими категориями?
— В этом-то и проблема. И здесь мы снова возвращаемся к обновлению кадров. Если директору института 70 лет, то ему сложно вкладывать душу в проект, результаты которого он может и не увидеть. Конечно, смена поколений — это естественный процесс. Но здесь нельзя ждать, обновление жизненно необходимо прямо сейчас.